M&A

 

 

УПРАВЛЕНИЕ

 

 

 

ГЛАВНАЯ

СОБЫТИЯ

ИНФОРМАЦИЯ


СТАТЬИ

КОММЕНТАРИИ

ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

ТЕХНОЛОГИИ

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

ЗА РУБЕЖОМ

ДОКУМЕНТЫ

ПРОЦЕСС

ПРАКТИКА

НА ОБОЗРЕНИЕ


УПРАВЛЕНИЕ

БАНКРОТСТВО

ПРОФЕССИЯ

ЛИЦА

РАЗНОЕ

АРХИВ


ССЫЛКИ

ГОСТЕВАЯ КНИГА


О САЙТЕ

ПРЕДЛОЖЕНИЕ

ФОРУМ

ПОЧТА

 

 

Формализация – это профилактика

Источник: Журнал TopManager #25/2003
Автор:
Антон Андреев,адвокат, член Санкт-Петербургской коллегии адвокатов

Антон Андреев, адвокат, член Санкт-Петербургской коллегии адвокатов, главный консультант Северо-Западного центра корпоративного управления

Регламентация деятельности совета директоров является частью всей системы корпоративного управления бизнесом. Система формализации отношений включает в себя целую совокупность документов, обеспечивающих деятельность совета директоров и его взаимоотношения с собственником, с самим бизнесом и с внешней средой: это учредительные документы, внутренние кодексы, кодексы управления, кодексы этики, документы, регламентирующие взаимоотношения между органами управления, между советом директоров и собственником, между советом директоров и дирекцией, документы, регламентирующие отношения внутри самих органов управления, в том числе внутри совета директоров. К этой системе можно отнести и наглядную агитацию, разъясняющие материалы, которые распространяются с тем, чтобы единую идеологию, которая создается в верхних эшелонах компании, довести до сведения, до понимания и самое главное – до правильного исполнения на всех уровнях. Так же система построения корпоративного управления включает обязательную систему обратной связи. Построив систему и спустив ее сверху вниз, необходимо найти способы узнать, как она работает. Люди, работая в одной организации, имеют определенное количество своих внутренних интересов. Они находятся в состоянии подчиненности, и далеко не всегда, не проведя систему комплексных мер, самому высокому должностному лицу – либо собственнику, либо совету директоров – удастся выявить реальную картину. Здесь возможны такие меры, как назначение специального должностного лица внутри компании, которое отслеживает и ведет работу с персоналом. Человек должен знать, куда пойти и пожаловаться, если что-то, с его точки зрения, не так, и при этом знать, что он не будет за это наказан. Здесь можно использовать и внешних консультантов. Дело в том, что услуга по корпоративному управлению – это услуга эксклюзивная, потому что она далеко еще не всем требуется, поскольку прежде, чем говорить о построении такой системы, бизнес должен достигнуть определенного уровня. И привлечение внешних консультантов важно именно потому, что личностный фактор играет колоссальную роль в построении любых систем отношений. Именно благодаря этому консультанты, приходящие в организацию, должны иметь возможность выявить внутренние тенденции и выработать необходимые рекомендации. Важной характеристикой внешних консультантов является их независимость, поскольку консультант – это не тот человек, который должен говорить нанявшему его клиенту только то, что тому нравится; он может выявить определенные проблемы и открыто их сообщить, что зачастую внутри компании становится невозможным, потому что людям, находящимся в подчинении, не свойственно такое поведение. Это связано с тем, что у консультантов нет никаких внутренних интересов внутри компании, и они смотрят на это со стороны. Это же играет роль при получении обратной связи, поскольку консультанту жалуются более охотно, нежели руководителю.

Формализация отношений в построении системы корпоративного управления – это не формализация ради формализации. Любые правила должны создаваться для того, чтобы ими: а) можно было пользоваться, б) чтобы ими можно было пользоваться удобно. Регламентация необходима, но детализированная должностная инструкция не должна загонять работника в прокрустово ложе. Правила не должны быть ради правил, они должны служить удобству. В противном случае красиво написанный документ становится мертвым. Часто человек, получивший очень подробную должностную инструкцию на 50 страницах, сперва пытается ее прочесть, потом оттуда выписывает, что ему делать нельзя, кладет себе в карман пиджака либо под стекло на стол и старается не выходить за эти рамки ни в коем случае просто потому, что это может быть, с его точки зрения, опасно, а усвоить и прочитать все, что написано внутри инструкции, он все равно не в состоянии. Ему нужно заниматься своим непосредственным делом, а не размышлять над проблемами, которые там ставятся, поскольку зачастую подобного рода документы вместо того, чтобы давать ответы, ставят проблемы. Профессионально подготовленная система документов на всех уровнях дает возможность ею пользоваться как рабочим материалом.

Часто идут жалобы от людей, которые работали в составах советов директоров, от предпринимателей, что совет директоров непрофессионален и не принимает решений. Культурный, цивилизованный собственник считает, что это должен быть орган, принимающий стратегические решения, он знает, для чего он создает этот орган, но, кроме всего прочего, этому органу нужно дать необходимые полномочия. Но для людей, которым предоставлен практически карт-бланш для принятия целого круга решений, необходима система стимулирования. Надо же понимать, что член совета директоров по сути своей является чиновником. Ни один чиновник не имея стимула ничего делать не будет, поскольку если он не делает, и так все нормально. Он опасается что-либо делать, потому что если он сделает, то он может совершить ошибку и пострадать. Эти пределы должны быть четко оговорены: в каких пределах член совета директоров может проявлять инициативу. Опасности в такой регламентации нет никакой, поскольку мы изначально говорим о том, что члены совета директоров – это высокие профессионалы, люди квалифицированные, достаточно независимые. Взаимоотношения между собственником и советом директоров должны закреплять достаточную степень независимости директоров, но и достаточную степень их ответственности. Помимо того, чтобы регламентировать этот элемент отношений, необходимо урегулировать отношения внутри самого совета директоров. Для этого существует регламент работы совета директоров, который может достаточно подробно описывать порядок вынесения вопросов на обсуждение, порядок принятия решений, порядок голосования, порядок и сроки проработки вопросов в зависимости от их сложности. Одним из достаточно эффективных способов является ведение специальной системы голосования. Если член совета директоров– профессионал, он должен иметь однозначное мнение по поставленному вопросу. Ведь часто бывают ситуации, когда совет директоров долгое время не может принять решения, а проблема только в том, что один из пяти директоров постоянно воздерживается. Такие вещи можно исключать внутренними документами, потому что профессионал не должен воздерживаться по вопросу.

Точно так же формализации имеет смысл подвергать отношения совета директоров с другими органами управления, с тем чтобы было четкое разграничение полномочий между ними, чтобы они не подменяли друг друга и чтобы решения совета директоров воспринимались разумно и адекватно исполнителями.

Совет директоров будет ровно настолько эффективен, насколько собственник будет доверять профессионалам, которые там работают. Времена монархии прошли, и эффективный бизнес, особенно если он развивается не только количественно, но и качественно, требует привлечения профессионалов. И в этом случае совет директоров может стать эффективнее группы собственников, которые все вопросы пытаются решить сами. Совет директоров по сути – это прослойка, которая обеспечивает понимание интересов собственника исполнителями.

Правильно подобранный состав профессиональных директоров обеспечивает тщательную проработку вопроса, достаточно детальную для того, чтобы, с одной стороны, идея, принесенная собственником, приобрела определенного рода исполнительскую форму, чтобы она была так же понятна и исполнителям.  Совет директоров и с собственниками, и с менеджерами может разговаривать на одном языке. Таким образом, решение, принимаемое собственником, может быть подвергнуто ревизии со стороны совета директоров. И очень важно, чтобы совет директоров мог обоснованно сказать собственнику: «Ты не прав». И это, кстати, не должно явиться прямым основанием для того, чтобы собственник завтра уволил совет директоров. И это опять же вопрос формализации, потому что если отношения урегулированы, собственник не сможет этого сделать, как бы он ни захотел.

Формализация – не цель, формализация – не панацея. Это профилактика. Она помогает уменьшить будущие конфликты. Проще это можно сказать фразой: пока мы все дружим, давайте договоримся о том, как мы будем ругаться.

 


 

 
главная | события | о сайте | информация | предложение | форум | почта | гостевая книга  | процесс  | статьи | комментарии | законодательство | технологии | личный опыт | на обозрение | за рубежом | документы  | архив | управление | ссылки | практика | банкротство  | профессия  | лица | разное

Author information goes here.
Copyright © 2003 by Mihail   All rights reserved

карта сайта